Ketika sebuah critical leadership role akan kosong, leadership readiness menjadi salah satu hal yang perlu dipahami sebelum HR memutuskan apakah akan mengembangkan talent internal atau merekrut leader dari luar.
Namun, keputusan ini seharusnya tidak dimulai dari pertanyaan “Mana yang lebih murah?”. Pertanyaan yang lebih tepat adalah, “Seberapa siap leadership pipeline kita untuk menjawab kebutuhan bisnis dalam waktu yang tersedia?”
Dengan memahami leadership readiness, organisasi dapat menentukan apakah kebutuhan tersebut lebih tepat dijawab melalui development, promotion, atau external hiring.
Leadership Pipeline Belum Tentu Sama dengan Leadership Readiness
Memiliki daftar successor tidak otomatis berarti organisasi memiliki leader yang siap mengambil peran berikutnya.
McKinsey HR Monitor 2025 menunjukkan bahwa hanya sekitar sepertiga critical roles yang telah didukung oleh succession plan. Temuan ini menunjukkan bahwa bagi banyak organisasi, membangun leadership continuity masih menjadi pekerjaan yang belum selesai.
Namun, memiliki succession plan pun baru satu bagian dari persoalan. Riset McKinsey lainnya menunjukkan bahwa di banyak organisasi, sekitar 20–30% critical roles belum diisi oleh orang yang paling tepat.
Artinya, tantangannya bukan hanya memiliki kandidat dalam pipeline, tetapi memastikan bahwa talent tersebut memiliki capability dan readiness yang sesuai dengan kebutuhan role dan bisnis.
Bagi HR, ini mempertegas satu hal, memiliki pipeline belum tentu berarti memiliki readiness.
Sebelum mengalokasikan budget untuk leadership development atau external hiring, organisasi perlu memahami siapa yang benar-benar siap, seberapa besar readiness gap yang ada, dan apakah gap tersebut dapat ditutup dalam waktu yang dibutuhkan bisnis.
Mulai dari Business Criticality, Bukan Nama Jabatan
Tidak semua leadership vacancy membawa tingkat risiko yang sama bagi organisasi.
Sebelum menentukan apakah kebutuhan tersebut perlu dijawab melalui development atau hiring, HR perlu melihat beberapa hal:
- Seberapa critical role tersebut terhadap strategi bisnis?
- Apa dampaknya jika posisi tersebut kosong dalam beberapa bulan?
- Apakah role tersebut berkaitan langsung dengan revenue, customer, transformation, regulatory, atau operational risk?
Semakin critical perannya, semakin kecil ruang organisasi untuk mengambil keputusan hanya berdasarkan asumsi.
Hal ini juga terlihat pada succession di level senior leadership. Sebuah studi mengenai CEO transition menunjukkan bahwa 50% board members menilai succession planning dimulai terlalu terlambat pada transisi CEO terakhir mereka. Hanya 15% yang menilai organisasinya sangat baik dalam mempersiapkan first-time CEO.
Konteks setiap level leadership tentu berbeda. Namun prinsipnya sama:
Readiness perlu dibangun sebelum vacancy berubah menjadi kebutuhan yang mendesak.
Ukur Readiness Gap, Bukan Hanya Current Performance
High performer belum tentu otomatis ready untuk role berikutnya.
Leadership readiness perlu melihat apakah talent memiliki capability yang diperlukan untuk menghadapi scope, complexity, stakeholder, dan decision-making demand yang lebih besar.
Karena itu, HR perlu membedakan:
- Ready Now
Talent sudah memiliki capability yang cukup untuk mengambil role dalam waktu dekat. - Ready Soon
Potensinya ada, tetapi masih terdapat beberapa gap yang dapat ditutup melalui targeted development. - Longer-Term Potential
Talent memiliki potensi, tetapi gap-nya terlalu besar untuk kebutuhan bisnis yang mendesak.
Assessment dapat memberikan evidence tambahan untuk keputusan ini.
Pendekatan seperti Virtual Assessment Center (VAC) dapat mensimulasikan situasi yang mendekati tuntutan role sebenarnya, sehingga organisasi dapat melihat bagaimana talent mengambil keputusan, memecahkan masalah, memimpin stakeholder, dan merespons tekanan.
Tujuannya bukan mencari “nilai tertinggi”, tetapi memahami:
Gap-nya ada di mana, seberapa besar, dan apakah realistis untuk ditutup dalam waktu yang tersedia.
Bandingkan Time-to-Readiness dengan Business Urgency
Inilah bagian yang sering hilang dari diskusi develop vs hire.
Talent internal mungkin memiliki potential yang kuat. Tetapi jika dibutuhkan dua tahun untuk membuatnya ready, sementara role perlu terisi dalam tiga bulan, development saja mungkin tidak cukup.
Sebaliknya, external hire juga tidak otomatis menjadi solusi tercepat. Leader dari luar tetap membutuhkan waktu untuk memahami konteks bisnis, membangun trust, dan beradaptasi dengan organisasi.
Karena itu, HR perlu membandingkan:
- Business urgency
Seberapa cepat capability tersebut dibutuhkan? - Time-to-readiness
Berapa lama internal talent membutuhkan development? - External availability
Apakah capability tersebut tersedia di market? - Transition risk
Berapa besar risiko jika organisasi memilih jalur internal atau external?
Keputusan terbaik tidak selalu murni develop atau hire. Yang perlu dilihat adalah apakah kesiapan internal talent dapat mengejar waktu yang tersedia bagi bisnis.
Setelah business criticality, internal readiness, dan urgency dipahami, HR dapat mulai menentukan arah investasi secara lebih terstruktur.
Leadership Investment Matrix: Develop atau Hire?
Untuk role yang sudah dianggap critical, dua pertanyaan berikut dapat membantu HR menentukan arah investasi:
Seberapa siap internal talent saat ini?
Seberapa cepat leader tersebut dibutuhkan bisnis?
Leadership Investment Matrix
Readiness belum cukup jelas? Assess first.
Assessment membantu organisasi mendapatkan evidence mengenai current capability, size of gap, dan development priorities sebelum memutuskan develop atau hire.
Jadikan Leadership Budget sebagai Portfolio Decision
Leadership budgeting menjadi lebih strategic ketika HR tidak melihat development dan hiring sebagai dua budget yang berdiri sendiri.
Matriks di atas menunjukkan bahwa kebutuhan investasi dapat berbeda berdasarkan kombinasi business criticality, readiness, dan timing. Dalam satu periode, organisasi mungkin perlu mempercepat internal successor untuk satu critical role, melakukan external hiring untuk role lain yang lebih urgent, sekaligus membangun pipeline untuk kebutuhan leadership jangka menengah.
Artinya, leadership budget dapat diperlakukan sebagai portfolio of capability investments, bukan sekadar kumpulan biaya leadership program dan recruitment.
Dengan pendekatan ini, pertanyaannya bergeser dari:
“Berapa budget leadership development dan hiring yang dibutuhkan?”
menjadi:
“Di mana investasi perlu ditempatkan agar critical leadership capability tersedia ketika bisnis membutuhkannya?”
Leadership budget mengikuti business criticality, readiness, dan timing, bukan sekadar vacancy yang muncul.
Develop atau Hire? Mulai dari Evidence
Pertanyaan develop atau hire bukan sekadar recruitment decision. Ini adalah keputusan investasi terhadap leadership capability.
Bagi KTM Solutions, keputusan tersebut idealnya menghubungkan:
Business Criticality → Leadership Readiness → Time-to-Readiness → Investment Decision
Assessment dan Virtual Assessment Center membantu organisasi mendapatkan behavioral evidence mengenai readiness talent, sehingga keputusan succession, development, maupun hiring tidak hanya bergantung pada performance history atau managerial judgement.
Karena pada akhirnya, organisasi tidak hanya membutuhkan talent dengan potensi.
Organisasi membutuhkan leader yang siap ketika bisnis membutuhkannya.
Pelajari bagaimana Psychometric Assessment KTM Solutions dapat membantu organisasi membangun keputusan succession dan leadership development dengan evidence yang lebih terarah.
