Baby Boomers, Gen X, Millennials, hingga Gen Z kini dapat berada dalam satu organisasi yang sama. Bagi HR, kondisi ini menghadirkan tantangan baru: bagaimana membangun program development lintas generasi yang mampu menjawab kebutuhan talent tanpa terjebak pada asumsi berdasarkan usia?
Tantangannya bukan sekadar menyediakan format learning yang berbeda, tetapi memastikan setiap intervensi development dibangun berdasarkan capability gap, kebutuhan peran, dan konteks individu.
Jawabannya tidak sesederhana membagi program berdasarkan tahun kelahiran.
Sebuah meta-analysis mengenai generasi di tempat kerja yang dipublikasikan melalui Wiley Online Library menemukan bahwa perbedaan yang sistematis dan bermakna antar kelompok generasi pada berbagai outcome pekerjaan relatif terbatas.
Artinya, faktor seperti tahap karier, pengalaman, konteks peran, exposure terhadap teknologi, hingga kebutuhan individu dapat memberikan gambaran yang lebih relevan dibanding hanya mengandalkan label “Gen Z”, “Millennial”, atau “Baby Boomer”.
Di sinilah risiko generational bias dalam program development muncul. Ketika organisasi terlalu cepat mengaitkan kebutuhan belajar dengan kelompok usia tertentu, learning strategy berisiko dibangun berdasarkan asumsi, bukan kebutuhan aktual talent.
Mengapa Tidak Bisa One-Size-Fits-All
Pendekatan one-size-fits-all semakin sulit dipertahankan ketika organisasi memiliki workforce dengan pengalaman, kebutuhan, dan tingkat capability yang semakin beragam.
Data dalam OECD Employment Outlook 2025 memperlihatkan bahwa partisipasi dalam pembelajaran memang berbeda antar kelompok usia.
Pada 2023, lebih dari separuh pekerja berusia 25–44 tahun mengikuti adult learning, sementara partisipasinya berada di kisaran sepertiga pada kelompok usia 60–65 tahun. Namun, usia bukan satu-satunya faktor yang membentuk pola tersebut. Pendidikan, jenis pekerjaan, kesempatan belajar, dan tahap karier juga memengaruhi seberapa besar seseorang terlibat dalam proses development.
Dengan kata lain, persoalannya bukan bahwa kelompok usia tertentu mampu atau tidak mampu belajar.
Pertanyaan yang lebih relevan bagi HR adalah:
Apakah sistem development yang tersedia cukup fleksibel untuk menjawab kebutuhan talent yang berbeda?
Program yang terlalu seragam dapat membuat materi terasa tidak relevan, terlalu cepat, terlalu lambat, atau tidak sesuai dengan konteks pekerjaan talent.
Bagi organisasi, konsekuensinya tidak berhenti pada completion rate. Ketidaktepatan intervensi development dapat membuat investasi learning berjalan tanpa menghasilkan perubahan capability yang benar-benar dibutuhkan bisnis.
Beralih dari Generation-Based Learning ke Personalized Learning
Alih-alih menentukan metode belajar berdasarkan generasi, organisasi dapat mulai dari tiga hal:
capability gap, kebutuhan peran, dan kebutuhan development individu.
Seorang talent senior yang telah terbiasa menggunakan teknologi belum tentu membutuhkan pendekatan yang sama dengan rekan seusianya yang masih membangun digital capability. Sebaliknya, talent yang lebih muda juga tidak otomatis membutuhkan microlearning untuk setiap topik.
Karena itu, personalisasi akan lebih relevan ketika dibangun berdasarkan evidence.
Organisasi dapat mengkombinasikan beberapa sumber insight, seperti:
- assessment untuk memahami capability aktual,
- learning needs analysis,
- career atau development conversation,
- data performa,
- serta feedback dari talent dan manager.
Dari Diagnosis ke Individual Development Plan
Memahami gap saja belum cukup. Organisasi juga perlu menerjemahkan insight tersebut menjadi prioritas development yang dapat dijalankan.
Di sinilah Individual Development Plan (IDP) dapat membantu talent memiliki fokus pengembangan yang lebih jelas berdasarkan capability yang perlu dibangun, kebutuhan peran, serta arah pengembangan individu.
Sebelum menyusun prioritas development, organisasi perlu memahami kondisi capability talent saat ini melalui Assessment yang membantu mengidentifikasi kekuatan, gap, dan area pengembangan secara lebih objektif.
Bagi KTM Solutions, IDP bukan sekadar daftar training atau learning activity. IDP dapat menjadi jembatan antara capability gap, kebutuhan bisnis, dan arah pengembangan talent.
Learning technology seperti Learning Management System (LMS) dapat membantu organisasi menyediakan pathway yang lebih relevan berdasarkan role, level capability, kebutuhan development, maupun progress masing-masing talent.
Dengan demikian, teknologi bukan untuk menggantikan peran HR dalam development, tetapi memberikan visibilitas agar intervensi dapat dirancang dan dipantau secara lebih terarah.
Gunakan Blended Learning untuk Memberikan Lebih Banyak Pilihan
Personalisasi tidak berarti organisasi harus membuat satu program yang sepenuhnya berbeda untuk setiap individu.
Pendekatan blended learning memungkinkan organisasi menggabungkan beberapa cara belajar dalam satu learning ecosystem, mulai dari formal learning, self-paced content, live session, mentoring, project assignment, hingga learning-by-doing.
Blended learning memberi organisasi fleksibilitas untuk mempertemukan capability yang ingin dibangun dengan metode belajar yang paling relevan terhadap konteks pekerjaan talent.
Bagi sebagian talent, applied on-the-job training dapat menjadi pendekatan yang tepat karena pembelajaran langsung terhubung dengan pekerjaan. Bagi yang lain, self-paced learning dapat memberikan ruang untuk mendalami materi dengan ritme yang lebih sesuai.
Karena itu, prinsip yang perlu dipegang bukan:
“Generasi ini harus belajar dengan format A.”
Melainkan:
“Format apa yang paling relevan untuk capability yang ingin dibangun?”
Jadikan Perbedaan Pengalaman sebagai Sumber Pembelajaran
Multigenerational workforce bukan hanya tantangan dalam mendesain program development. Ia juga merupakan sumber knowledge yang sudah tersedia di dalam organisasi.
Talent yang lebih berpengalaman dapat membawa institutional knowledge, business context, dan tacit knowledge yang tidak selalu terdokumentasi.
Sementara itu, talent dengan exposure dan pengalaman yang berbeda dapat membawa perspektif baru mengenai teknologi, tools, customer behavior, maupun cara kerja.
Daripada memisahkan keduanya berdasarkan generasi, organisasi dapat membangun mekanisme yang memungkinkan knowledge bergerak di antara talent.
Salah satunya melalui mentoring dan reverse mentoring.
Sebagai sebuah teknik, reverse mentoring merupakan bentuk mentoring ketika pekerja yang lebih muda atau lebih junior berbagi pengetahuan, perspektif, atau pengalaman tertentu kepada rekan yang lebih senior atau lebih berpengalaman.
Namun, nilai strategisnya bukan sekadar membalik posisi mentor dan mentee.
Yang lebih penting adalah menciptakan ruang agar knowledge bergerak berdasarkan expertise dan kebutuhan, bukan senioritas.
Pertanyaannya bukan lagi siapa yang lebih senior, tetapi:
Siapa yang memiliki knowledge yang dibutuhkan, dan siapa yang dapat belajar darinya?
Dengan pendekatan tersebut, usia tidak lagi menjadi hierarchy of knowledge.
Dari Push Learning ke Pull Learning
Dalam banyak organisasi, learning masih berjalan dengan pola:
HR menentukan program → talent diundang → kelas dilaksanakan → program selesai.
Pendekatan tersebut tetap diperlukan untuk capability tertentu, khususnya ketika organisasi memiliki priority skill yang perlu dibangun secara konsisten.
Namun, development yang berkelanjutan juga membutuhkan pull learning.
Talent perlu memiliki ruang untuk mengenali kebutuhannya sendiri sekaligus mengakses sumber pembelajaran ketika dibutuhkan.
HR dapat membangun learning ecosystem yang memungkinkan talent untuk:
- menemukan learning content secara mandiri,
- memilih development pathway yang relevan,
- berdiskusi dengan mentor atau manager,
- mendapatkan project exposure,
- serta belajar melalui pekerjaan nyata.
Dengan pendekatan ini, HR tidak menjadi satu-satunya penggerak development. Talent juga memiliki agency untuk mengenali kebutuhannya dan mengambil peran lebih aktif dalam proses pengembangannya.
Learning pun tidak lagi hanya hadir dalam kalender program HR, tetapi menjadi bagian dari bagaimana talent bekerja, memecahkan masalah, dan terus mengembangkan capability-nya.
Mulai dari Data, Bukan Asumsi
Poin terpenting bagi HR bukan mencari formula learning khusus untuk setiap generasi.
Label generasi sering kali terlalu menyederhanakan cara organisasi memahami talent. Tidak semua pekerja yang lebih senior sulit beradaptasi, dan tidak semua talent yang lebih muda otomatis lebih tech-savvy.
Karena itu, fokusnya perlu bergeser dari:
“Generasi ini membutuhkan cara belajar seperti apa?”
menjadi pertanyaan yang lebih strategis:
Apa capability yang dibutuhkan bisnis?
Di mana posisi talent saat ini?
Intervensi apa yang paling relevan untuk menutup gap tersebut?
Dari sana, HR dapat menentukan apakah kebutuhan tersebut perlu dijawab melalui formal training, mentoring, coaching, digital learning, project exposure, atau kombinasi beberapa pendekatan.
Dari Insight ke Sistem Development yang Terintegrasi
Bagi KTM Solutions, program development yang efektif tidak berhenti pada learning intervention.
Melalui Talent Development, organisasi dapat membangun pendekatan pengembangan talent yang terintegrasi mulai dari assessment, Individual Development Plan, learning intervention, hingga progress measurement.
Organisasi perlu mampu menghubungkan:
diagnosis capability → development priorities → learning intervention → application → progress measurement.
Assessment membantu organisasi mendapatkan evidence mengenai kondisi capability talent saat ini. Individual Development Plan menerjemahkan insight tersebut menjadi prioritas development. Learning system membantu memberikan pengalaman development yang lebih fleksibel, sementara data learning dan performance memberikan visibilitas terhadap progress dan efektivitas intervensi.
Dengan pendekatan ini, organisasi tidak perlu mendesain “cara belajar Gen Z” atau “cara belajar Baby Boomers”.
Yang dibutuhkan adalah development system yang cukup adaptif untuk memahami bahwa setiap talent dapat memiliki kebutuhan yang berbeda, terlepas dari generasinya.
Karena pada akhirnya, program development yang efektif bukan program yang paling banyak mengakomodasi label generasi.
Program yang efektif adalah program yang memberikan development yang relevan kepada orang yang tepat, untuk capability yang tepat, dengan intervensi yang tepat.
Mulai dari Diagnosis yang Tepat
Apakah program development di organisasi Anda sudah dibangun berdasarkan evidence tentang capability gap, atau masih banyak bergantung pada asumsi?
KTM Solutions membantu organisasi membangun program development lintas generasi melalui integrasi assessment, Individual Development Plan, learning intervention, dan progress measurement untuk membangun pengembangan talent yang lebih terarah dan selaras dengan kebutuhan bisnis.
