Dalam banyak organisasi, sosok good employee sering dijadikan standar ideal dalam menilai kinerja karyawan. Mereka patuh, hadir tepat waktu, konsisten, dan minim friksi, dianggap sebagai representasi profesionalisme yang diharapkan. Namun, definisi good employee yang terlalu sempit ini, kerap berfokus pada kepatuhan semata. Pasalnya, organisasi perlu mempertimbangkan aspek lain yang lebih strategis untuk menunjang produktivitas. Hal ini seperti keberanian berpikir kritis, kemampuan mengambil inisiatif, dan kontribusi terhadap pengambilan keputusan yang lebih baik.

Secara permukaan, tentu karyawan seperti itu terlihat seperti aset bagi perusahaan. Namun, di balik citra ideal tersebut, ada dinamika yang seringkali justru luput diperhatikan oleh HR dan/atau manajemen. Ketika perilaku yang paling dihargai dari karyawan adalah kepatuhan. Maka organisasi berisiko kehilangan hal yang justru paling dibutuhkan, yaitu inisiatif, keberanian bersuara, dan kepemilikan atas hasil.

Dalam perspektif organisasi, kepatuhan yang konsisten belum tentu identik dengan kapabilitas yang dimiliki. Ada biaya tersembunyi (hidden cost) yang jarang diperhitungkan. Hal ini ditandai seperti inisiatif menurun, kualitas keputusan melemah, dan keengganan untuk mengambil tanggung jawab ketika situasi tidak jelas, dan lainnya.

Good Employee vs Human Employee: Perbedaan dalam Konteks Organisasi

Dalam banyak praktik organisasi modern, label good employee sering kali menjadi tolok ukur utama kualitas karyawan. Seolah kepatuhan, konsistensi, dan minimnya resistensi sudah cukup untuk mendefinisikan kontribusi seseorang. Namun, ketika standar ini tidak diimbangi dengan penghargaan secara humanis, organisasi berisiko menciptakan lingkungan kerja yang tidak seimbang. Efisien secara operasional, tetapi miskin keberanian, empati, dan daya pikir kritis. Masalahnya, hal ini bukan disebabkan karyawannya, melainkan sistem kerja yang pelan-pelan mendorong manusia berubah menjadi “mesin organisasi”.

Lantas, apa saja hal yang paling membedakan antara “Good employee” dan “Human employee”?

Karyawan yang dianggap “baik” umumnya diidentikkan dengan sosok yang patuh, rapi, minim konflik, dan mampu memenuhi target kerja secara konsisten. Namun, karyawan yang benar-benar “human” melampaui itu. Mereka akan:

• Berani menyampaikan hal yang tidak nyaman (speak up)
• Memiliki ownership (bukan sekadar menjalankan instruksi)
• Mampu berpikir kritis dan mengambil keputusan
• Memiliki batasan sehat (tidak mengorbankan diri demi terlihat loyal)
• Tetap memiliki energi psikologis untuk peduli pada rekan kerja dan/atau pelanggan

Saat organisasi hanya mengapresiasi kepatuhan, maka cepat atau lambat karyawan akan belajar satu hal:

Cara paling aman adalah diam dan mengikuti arahan.

Data Engagement Karyawan: Antara Performa Tinggi dan Loyalitas yang Rapuh

Banyak organisasi merasa aman ketika melihat performa tetap tinggi dan karyawan terlihat “engaged”. Namun, di balik angka engagement yang tampak sehat, sering tersembunyi risiko yang tidak kentara: karyawan masih mau berkontribusi, tetapi belum tentu ingin bertahan. Inilah paradoks yang jarang disadari. Ketika energi kerja tinggi tidak selalu berbanding lurus dengan loyalitas jangka panjang. Organisasi terlihat produktif di permukaan, tetapi fondasi keterikatannya belum cukup kuat untuk memastikan keberlanjutan.

Pola ini muncul sangat jelas dalam Annual Report KTM Solutions 2026. Pada data lebih dari 20.000 karyawan yang dimiliki Talentics by KTM Solutions menunjukan skor seperti pada Gambar 1. Dengan Engagement (80) memuat skor Contribute (83) yang berarti kemauan memberi kontribusi ekstra paling tinggi. Lebih lanjut, skor Convey (80) menunjukkan masih cukup bersedia memberikan suara positif. Kemudian pada skor Commit (79) memberi sinyal bahwa loyalitas jangka panjang belum sepenuhnya terkunci.

Analisis terhadap gap Contribute–Commit ini, KTM Solutions lihat sebagai “alarm halus”. Tanda yang menunjukkan organisasi berada pada fase “strong performance, fragile loyalty“. Sebuah kondisi yang ditandai dengan kuatnya dorongan karyawan untuk berkontribusi, namun belum sepenuhnya terkonversi menjadi komitmen jangka panjang untuk tetap bertahan. Fenomena ini kerap terjadi ketika organisasi berhasil mendorong kinerja harian, namun belum cukup kuat membangun fondasi retensi karyawan. Hal ini dapat ditingkatkan melalui kejelasan jalur karier, fairness promosi, dan rasa aman untuk bertumbuh.

Masalah Tersembunyi dalam Organisasi

Salah satu fenomena yang kerap terjadi tetapi sering diabaikan olah organisasi adalah karyawan yang tetap produktif dan mencapai target namun tidak ditopang rasa bangga atau percaya terhadap organisasinya. Data dalam Annual Report KTM Solutions 2026 pada Gambar 2 menunjukkan hasil akhir skor eNPS berada di –49.9, dengan mayoritas karyawan berada pada kategori detractors dan hanya sebagian kecil yang menjadi promoters (Gambar 2). Ini menandakan bahwa operasional organisasi masih berjalan bukan karena keterikatan emosional atau keinginan untuk merekomendasikan perusahaan, melainkan karena etos kerja personal yang kuat dari individu.

Dalam situasi ini, banyak karyawan tetap menjalankan perannya persis seperti profil “karyawan ideal” yang selama ini diapresiasi organisasi. Namun, kinerja tersebut tidak diiringi dengan dorongan untuk terlibat lebih dalam atau menjadi bagian dari pertumbuhan jangka panjang organisasi. Pola ini KTM Solutions sebut sebagai kondisi klasik “productive, but not proud”. Sebuah kondisi di mana performa tinggi berdiri di atas kepatuhan individu, bukan pada kekuatan kolektif yang membangun rasa memiliki.

Ketika Good Employee Tidak Bersuara: Risiko Organizational Silence

Jika isu tersebut hanya dilihat sebagai isu reputasi internal, kondisi ini seringkali dianggap tidak mendesak. Padahal, data Gambar 2 dapat dibaca sebagai indikator risiko yang lebih dalam. Dalam perspektif perilaku organisasi, kepatuhan tanpa keberanian untuk bersuara dapat berkembang menjadi organizational silence. Kondisi ketika karyawan memilih menahan informasi, ide, atau kekhawatiran karena menilai biaya sosialnya terlalu besar. Risiko ini dapat berupa dianggap tidak loyal, dianggap sok pintar, atau bahkan dianggap troublemaker karena terlalu banyak memberikan komentar (Morrison & Miliken, 2000; Morrison, 2023).

Ketika semakin banyak karyawan memilih untuk tidak bersuara, organisasi pada dasarnya kehilangan fungsi “peringatan dini”. Permasalahan yang awalnya kecil tidak terdeteksi sejak awal, sehingga baru terlihat setelah terjadi berulang kali atau bahkan berkembang menjadi penurunan kualitas yang signifikan. Sehingga, biaya tersembunyi dari “good employee who only comply” tidak hanya berupa hilangnya ide, tetapi juga meningkatnya risiko operasional, karena informasi krusial tidak pernah muncul ke permukaan dan terlambat untuk ditangani (Edmondson, 1999; Morrison, 2023).

Psychological Safety dan Perannya dalam Mendorong Kinerja Tim

Pada tataran tim kerja, salah satu mekanisme kunci yang menentukan keberanian karyawan untuk bersuara adalah positive work culture. Indikator ini menunjukkan karyawan memiliki keyakinan untuk merasa aman mengambil risiko interpersonal. Contohnya seperti bertanya, mengoreksi, atau menyampaikan kekhawatiran ke rekan kerja (Fridan et al., 2023; Glass & Cook, 2023; Januarifa et al., 2025).

Studi Edmondson (1999) menunjukkan bahwa positive work culture akan membentuk psychological safety yang mana berkaitan dengan learning behavior, misalnya mengangkat isu masalah, meminta umpan balik, mendiskusikan error, dan lainnya. Hal ini secara tidak langsung akan membantu tim mencegah kesalahan berulang dan menjaga kualitas kerja. Dengan kata lain, hidden cost dari “good employee who only comply” bukan cuma soal ide kreatif yang berkurang. Potensi yang lebih berbahaya adalah ketika karyawan memilih aman dengan cara menjalankan tugas, tetapi diam terhadap risiko. Sebagai contoh seperti mengabaikan proses yang keliru, menyadari target yang tidak realistis, atau tidak memberikan tanggapan saat ada keputusan yang berpotensi salah.

Dampak Kepatuhan Tanpa Inisiatif terhadap Kualitas Performa Kerja

Dari perspektif performa kerja, riset kuantitatif Corbeanu dan Iliescu (2023) menunjukkan bahwa work engagement berkorelasi positif dengan task performance dan contextual performance. Meta-review Christian et al., (2011) menempatkan engagement sebagai mediator penting dari berbagai antecedents membentuk performa kerja yang optimal.

Ketika organisasi hanya ditopang oleh kepatuhan karyawan, biaya tersembunyi yang muncul biasanya berbentuk penurunan bertahap pada indikator yang jarang terlihat di awal, yaitu kualitas keputusan, kualitas eksekusi, dan ketahanan sistem. “Good employee who only comply” biasanya masih tampak baik-baik saja selama pekerjaan inti terselesaikan dengan optimal, tapi yang seringkali mengalami penurunan adalah “extra-role” karena mereka menjadi “pokoknya bagian saya beres” sehingga tidak lagi membantu sistem, tidak speak up, tidak inisiatif.

Hidden cost berikutnya yang seringkali tidak menjadi perhatian organisasi adalah pergeseran perilaku kerja ke arah yang kontraproduktif, bukan selalu dalam bentuk tindakan ekstrem, tetapi dalam bentuk yang sangat halus, seperti penundaan, withholding informasi, sinisme atau withdrawal. Sypniewska (2020) mendefinisikan counterproductive work behavior (CWB) sebagai rangkaian perilaku yang dilakukan secara sengaja (volitional) di tempat kerja yang merugikan atau diniatkan merugikan organisasi dan para pemangku kepentingannya, termasuk rekan kerja, atasan, dan pelanggan.

Strategi Membangun Budaya Kerja Tetap “Human”

Dalam kondisi “comply mode”, perilaku kerja kontraproduktif (CWB) cenderung lebih mudah berkembang. Ketika speak up dipersepsikan sebagai sesuatu yang berisiko, energi psikologis karyawan tidak lagi diarahkan untuk memperbaiki sistem, melainkan untuk melindungi diri. Akibatnya, biaya tersembunyi dari “good employee who only comply” tidak berhenti pada isu kenyamanan budaya atau reputasi internal, tetapi berkembang menjadi beban strategis yang nyata bagi organisasi. Oleh karena itu, peran HR tidak cukup hanya berfokus pada peningkatan engagement score, melainkan menciptakan kondisi kerja yang memungkinkan karyawan tetap menjadi manusia: berani bersuara, mampu mengambil keputusan, memiliki batasan yang sehat, serta tetap peduli terhadap kualitas dan dampak pekerjaannya.

Dalam konteks ini, hasil engagement survey seharusnya diposisikan sebagai peta risiko, bukan sekadar indikator kebahagiaan karyawan. Pendekatan ini membantu organisasi mengidentifikasi kesenjangan yang paling krusial dan menetapkan prioritas kebijakan secara lebih tepat sasaran. Organisasi memang dapat terus berjalan dengan karyawan yang “ideal” dalam arti patuh. Namun, pertumbuhan dan keberlanjutan hanya akan tercapai ketika karyawannya tetap “human”: berani berbicara, mengambil tanggung jawab, dan mengusulkan perbaikan. Kondisi ini tidak terbentuk dari slogan, melainkan dari desain kerja dan budaya yang secara sadar dibangun dan dijaga.