Dalam lanskap bisnis yang fluktuatif, keberhasilan jangka panjang organisasi tidak hanya ditentukan oleh strategi atau pemanfaatan teknologi semata. Justru, kinerja berkelanjutan bergantung pada dua pilar utama: kepemimpinan yang mampu menginspirasi dan sistem manajemen SDM yang adaptif dan efektif. Kedua elemen ini berperan besar dalam mendorong motivasi, kepuasan kerja, serta produktivitas tim secara menyeluruh.
Artikel ini mengeksplorasi bagaimana peran pemimpin dan manajemen karyawan yang efektif menjadi penggerak utama keterlibatan karyawan dan pencapaian target bisnis. Dengan menyoroti studi kasus dan insight berbasis teori, kita akan melihat bagaimana motivasi dan kepuasan kerja menjadi jembatan penting menuju daya saing organisasi yang lebih kompetitif.
Sebagai panduan solusi praktis, artikel ini turut mengenalkan KTM Framework, pendekatan organisasi dari KTM Consulting yang fokus pada penguatan kapabilitas individu (people) dan perbaikan sistem kerja (system). Melalui internalisasi nilai budaya, kolaborasi lintas pemangku kepentingan, dan pengambilan keputusan berbasis data, framework ini dirancang untuk memastikan bahwa setiap inisiatif kepemimpinan dan manajemen karyawan menciptakan dampak jangka panjang—bukan sekadar perubahan sesaat.
Peran Kepemimpinan dan Manajemen Karyawan
Sejumlah tinjauan terbaru termasuk systematic review yang dilakukan oleh Rahmanda dan Rino (2025), Ramdani dkk. (2023), serta Utama dan Luk (2025) menggarisbawahi satu kesimpulan penting: kepemimpinan transformasional dan manajemen karyawan yang efektif adalah dua faktor paling menentukan dalam kesuksesan organisasi.
Keduanya berdampak langsung terhadap motivasi, kepuasan, dan kinerja karyawan yang merupakan tiga fondasi utama produktivitas dan daya saing jangka panjang.
Seiring dengan penemuan dari studi ilmiah, dapat dilihat bahwa kepemimpinan yang efektif dan pengelolaan karyawan yang tepat bukan konsep yang hanya berlaku dalam teori, melainkan juga berperan nyata dalam praktik di berbagai organisasi.
Untuk lebih menggambarkan hal ini, mari kita lihat bagaimana kedua faktor tersebut diterapkan dalam kasus nyata melalui kisah dua perusahaan terkemuka. Kedua studi kasus berikut menunjukkan secara jelas bagaimana kepemimpinan transformasional dan budaya organisasi yang positif mempengaruhi motivasi, kepuasan kerja, dan performa karyawan, yang pada akhirnya berdampak pada kesuksesan organisasi secara keseluruhan.
Studi Kasus 1: PT Indomarco Prismatama
Dalam penelitian yang dilakukan oleh Abdullah dkk. (2024) di PT Indomarco Prismatama ditemukan bahwa memiliki pemimpin yang bijaksana dalam melakukan pengambilan keputusan dan mampu memberikan arah yang jelas dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan secara langsung.
Selain itu, motivasi kerja yang didorong oleh pemimpin berperan sebagai pendorong semangat dan antusiasme karyawan dalam menjalankan tugas mereka.
Hasilnya, karyawan yang merasa dihargai dan termotivasi bekerja dengan lebih produktif, yang berdampak positif pada kinerja perusahaan secara keseluruhan.
Studi Kasus 2: PT Daisy Mutiara Samudra
Selanjutnya penelitian dari Kristanto dkk. (2024) di PT Daisy Mutiara Samudra juga menunjukkan kepemimpinan yang efektif dan budaya organisasi yang positif terbukti meningkatkan kinerja perusahaan.
Selain memimpin dengan efektif, budaya organisasi yang sehat juga tercipta dari pemimpin yang mampu memberikan dukungan yang tepat dan arahan yang jelas yang berdampak pada peningkatan kepuasan kerja karyawan. Ketika karyawan merasa dihargai dan bekerja dalam lingkungan yang mendukung, mereka jadi lebih termotivasi untuk meningkatkan kinerja mereka.
Selain itu temuan dari Kristanto dkk. (2024) di PT Daisy Mutiara Samudra juga menunjukkan kepuasan kerja sebagai mediator yang kuat dalam hubungan antara gaya kepemimpinan, budaya organisasi, dan performa kerja karyawan, yang pada akhirnya berkontribusi pada peningkatan kinerja organisasi.
Apa yang terjadi di PT Indomarco Prismatama dan PT Daisy Mutiara Samudra ini sejalan dengan Herzberg’s Two-Factor Theory. Meskipun teori ini tergolong klasik, teori ini tetap relevan sampai sekarang dan bisa digunakan sebagai landasan untuk memahami motivasi karyawan dan kepuasan kerja berdasarkan empirical examination yang dilakukan oleh Mitsakis dan Galanakis di tahun 2022.
Dua Faktor yang Menjadi Kontributor Kepuasan Kerja
Herzberg’s Two-Factor Theory membagi faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja menjadi dua kategori utama:
Faktor Motivator
Faktor-faktor yang berkaitan dengan isi pekerjaan itu sendiri dan memiliki dampak besar dalam meningkatkan kepuasan kerja. Faktor-faktor ini akan membuat orang yang sudah cukup puas menjadi sangat puas, tetapi hanya jika faktor hygiene sudah terpenuhi.
Contoh faktor motivator meliputi:
- Pencapaian
- Pengakuan
- Peluang untuk berkembang
- Tanggung jawab
- Pekerjaan yang menarik secara intrinsik
Faktor motivator dapat mendorong karyawan untuk lebih terlibat dan termotivasi, serta memainkan peran penting dalam meningkatkan kepuasan kerja secara keseluruhan.
Faktor Hygiene
Faktor-faktor yang lebih berkaitan dengan kondisi dan lingkungan kerja. Faktor hygiene berperan dalam mencegah ketidakpuasan, tetapi tidak akan membuat karyawan merasa sangat puas.
Contoh faktor hygiene meliputi:
- Gaji
- Keamanan kerja
- Kondisi kerja
- Lingkungan kerja
Picture sources: https://people-shift.com/articles/herzbergs-two-factor-theory-of-motivation/
Salah satu pelajaran paling relevan dari Herzberg’s Two-Factor Theory dalam konteks organisasi masa kini adalah pentingnya membedakan antara apa yang mencegah ketidakpuasan dan apa yang benar-benar memotivasi karyawan.
Teori ini menekankan bahwa organisasi dan para pemimpinnya perlu memastikan bahwa faktor hygiene —seperti gaji yang layak, keamanan kerja, dan lingkungan kerja yang memadai telah tersedia terlebih dahulu. Tanpa landasan ini, karyawan akan sulit merasa nyaman, apalagi termotivasi untuk berkontribusi lebih.
Namun, penyediaan faktor hygiene saja tidak cukup.
Motivasi kerja yang sesungguhnya baru muncul ketika organisasi mulai menyentuh faktor motivator —seperti pencapaian, pengakuan, kebebasan, pemberian tanggung jawab, dan kesempatan bertumbuh.
Di sinilah peran makna dan nilai-nilai kerja menjadi signifikan. Ketika karyawan merasa pekerjaannya bermakna dan selaras dengan nilai pribadinya, maka dorongan intrinsik seperti ownership, engagement, dan autonomy tumbuh secara alami. Mereka tidak hanya hadir secara fisik, tapi terlibat secara emosional dan psikologis.
Kedua jenis faktor ini —hygiene dan motivator— baru dapat terealisasi secara optimal bila ditopang oleh kepemimpinan yang efektif dan pengelolaan karyawan yang tepat. Pemimpin yang mampu membangun sistem kerja yang aman dan adil, sekaligus menanamkan tujuan dan nilai dalam setiap aktivitas kerja, akan menciptakan lingkungan yang tidak hanya bebas dari ketidakpuasan, tapi juga kaya akan dorongan untuk berprestasi.
Keterkaitan dengan Maslow’s Hierarchy of Needs
Herzberg dan Maslow sebenarnya menawarkan lensa yang saling melengkapi.
- Faktor hygiene dalam teori Herzberg —seperti gaji, stabilitas, dan kondisi kerja yang layak, aman, dan mendukung— berkorelasi dengan kebutuhan dasar dalam Maslow’s Hierarchy of Needs, yaitu kebutuhan fisiologis dan keamanan.
- Sebaliknya, faktor motivator lebih sejalan dengan kebutuhan tingkat lanjut Maslow’s Hierarchy of Needs, yaitu kebutuhan akan harga diri (esteem) dan aktualisasi diri (self-actualization). Elemen-elemen seperti pengakuan, pencapaian, serta kesempatan untuk berkembang dan naik tingkat dalam karier berfungsi untuk memenuhi kebutuhan psikologis dan pemenuhan diri karyawan.
Model dari Herzberg dan Maslow sama-sama menunjukkan bahwa pemenuhan kebutuhan dasar adalah syarat minimum untuk mencegah ketidakpuasan. Tapi untuk mendorong motivasi dan kinerja puncak, organisasi harus menyediakan akses bagi pemenuhan kebutuhan psikologis yang lebih dalam.
Budaya Kolektivistik vs Faktor Hygiene
Menariknya, dalam konteks budaya kolektivistik seperti Indonesia, terdapat dinamika unik dalam penerapan teori ini. Meskipun secara teori faktor hygiene perlu dipenuhi terlebih dahulu sebelum faktor motivator dapat bekerja secara optimal, pada kenyataannya —khususnya dalam organisasi nirlaba atau lingkungan kerja berbasis volunteering dan komunitas— banyak individu tetap merasa puas dan termotivasi meskipun kondisi hygiene-nya terbatas.
Hal ini terjadi karena sejak awal individu tersebut sudah memahami bahwa keterlibatan mereka bukan didorong oleh insentif finansial atau jaminan kerja, melainkan oleh dorongan untuk berkontribusi, belajar, bertumbuh, berjejaring, dan menemukan makna dalam aktivitas yang mereka lakukan.
Dalam situasi seperti ini, faktor motivator —seperti kesempatan untuk berkembang, membangun relasi, mendapatkan pengakuan sosial, dan mengaktualisasi diri— berperan sangat dominan dalam menciptakan kepuasan kerja.
Dengan kata lain, dalam kultur yang menjunjung tinggi nilai kebersamaan, kontribusi, dan makna sosial, kebutuhan akan pengakuan dan aktualisasi diri bisa menjadi sumber motivasi utama, bahkan ketika kebutuhan dasar belum sepenuhnya terpenuhi. Fenomena ini memperlihatkan bahwa pemahaman konteks budaya menjadi kunci dalam merancang strategi motivasi dan kepuasan kerja yang efektif.
Faktor Motivator–kebutuhan tingkat lanjut | High | Karyawan mendapatkan makna dan aktualisasi diri meskipun organisasi tidak memberikan kompensasi minimum yang berhubungan dengan finansial.Biasa terjadi dalam organisasi berbasis sukarela atau nirlaba seperti komunitas, paguyuban, dll. | Kebutuhan dasar dan peluang berkembang hadir secara optimal menciptakan karyawan yang termotivasi dan berkomitmen. |
| Low | Organisasi tidak memberikan kompensasi minimum, karyawan tidak berhasil menemukan makna, dan merasa tidak dihargai.Karyawan akan berakhir meninggalkan organisasi. | Kebutuhan dasar tercapai, tetapi tanpa peluang untuk berkembang dan mendapatkan penghargaan. Membuat karyawan hanya hadir secara fisik. | |
| Low | High | ||
| Faktor Hygiene–kebutuhan dasar | |||
Adaptasi dalam Konteks Kerja Modern
Transformasi dunia kerja menuju model hybrid dan fully remote turut memodifikasi bagaimana faktor-faktor ini diterapkan. Dalam konteks baru ini, faktor hygiene tidak hanya mencakup aspek fisik seperti kursi dan ruangan, tetapi juga akses teknologi yang andal, alat komunikasi digital yang efektif, serta keselamatan psikologis dalam ruang virtual.
Sementara itu, faktor motivator justru menjadi semakin penting. Otonomi, rasa memiliki, dan koneksi emosional dengan pekerjaan menjadi kunci dalam membangun motivasi dalam tim yang tersebar. Inisiatif seperti job enrichment —memberikan lebih banyak kontrol, tanggung jawab, dan kesempatan belajar— menjadi sangat relevan. Pendekatan ini juga sejalan dengan teori psychological empowerment yang menekankan pentingnya makna, kompetensi, dan pengaruh dalam pengalaman kerja seseorang.
Integrasi dengan Kerangka Motivasi Kontemporer
Organisasi modern cenderung menggabungkan pendekatan Herzberg dengan teori motivasi lainnya untuk menciptakan arsitektur motivasi yang lebih utuh.
- Expectancy Theory menyoroti pentingnya persepsi karyawan terhadap imbal hasil yang realistis dan bernilai.
- Self-Determination Theory menekankan pentingnya motivasi intrinsik melalui otonomi, kompetensi, dan relasi sosial.
- Equity Theory menggarisbawahi pentingnya rasa keadilan dalam imbalan dan pengakuan.
Dengan integrasi berbagai pendekatan ini, organisasi tidak hanya merancang sistem kerja yang fungsional, tetapi juga ekosistem yang memberi ruang bagi dorongan intrinsik untuk berkembang yang pada akhirnya berdampak pada performa, loyalitas, dan inovasi yang berkelanjutan.
Menjadi Pemimpin yang Membangun Sistem dan Talenta Secara Seimbang: Panduan Praktis Berbasis KTM Framework
Agar dapat mendorong kinerja tinggi dan motivasi kerja yang berkelanjutan, seorang pemimpin tidak hanya dituntut untuk menginspirasi individu, tetapi juga membangun sistem organisasi yang mendukung. Pendekatan KTM Framework menawarkan kerangka berpikir yang membantu pemimpin menjalankan perannya secara holistik melalui dua pilar utama:
1. Penguatan Talenta (Talent Growth)
Fokus utama dari pilar ini adalah memastikan setiap individu memiliki kapasitas, keterampilan, dan dukungan yang dibutuhkan untuk berkembang. Dalam konteks Herzberg dan Maslow, penguatan talenta menyasar pemenuhan motivator factors dan kebutuhan tingkat tinggi seperti pencapaian, pengakuan, tanggung jawab, dan aktualisasi diri.
Praktik untuk Pemimpin:
- Fasilitasi pengembangan berkelanjutan melalui pelatihan, coaching, atau pengalaman kerja yang menantang.
- Berikan pengakuan yang bermakna dan personal terhadap kontribusi karyawan.
- Ciptakan ruang untuk otonomi dan tanggung jawab yang memperkuat rasa kepemilikan (ownership).
- Tumbuhkan makna dalam pekerjaan, dengan menyelaraskan tujuan individu dan tujuan organisasi.
2. Transformasi Sistem (System Growth)
Sistem yang mendukung akan memastikan faktor hygiene terpenuhi secara konsisten yang mencakup gaji yang adil, kejelasan peran, stabilitas kerja, dan lingkungan kerja yang aman. Tanpa sistem ini, motivasi intrinsik akan sulit berkembang.
Praktik untuk Pemimpin:
- Bangun sistem kerja yang adil dan transparan, mulai dari penilaian kinerja hingga sistem kompensasi.
- Pastikan kejelasan peran dan struktur organisasi, agar setiap individu tahu perannya dan bagaimana kontribusinya berdampak.
- Evaluasi dan perbaiki kebijakan yang menghambat, terutama yang berhubungan dengan kenyamanan dan kepastian kerja.
- Sediakan infrastruktur pendukung baik fisik maupun digital agar produktivitas tetap optimal di berbagai konteks kerja, termasuk hybrid atau remote.
Kedua pilar ini dapat dijalankan secara konkret melalui tiga elemen penggerak utama:
1. Internalisasi Budaya
Pemimpin perlu memastikan bahwa nilai dan perilaku yang mendukung pertumbuhan talenta dan sistem benar-benar menjadi bagian dari keseharian tim.
- Terapkan role-modeling terhadap perilaku yang diharapkan.
- Libatkan tim dalam proses refleksi nilai dan kebiasaan kerja.
- Buat forum rutin untuk membahas tantangan dan perbaikan budaya kerja.
2. Keterlibatan Pemangku Kepentingan
Membangun sistem dan talenta bukan tugas individu. Pemimpin perlu mengajak manajer, HR, dan karyawan sendiri untuk berkontribusi aktif.
- Libatkan berbagai peran dalam perancangan dan evaluasi kebijakan.
- Bentuk tim lintas fungsi untuk mendukung inisiatif pengembangan SDM dan sistem.
- Dorong dialog terbuka antara manajemen dan karyawan.
3. Pengambilan Keputusan Berbasis Data
Keputusan strategis dalam penguatan talenta dan transformasi sistem harus berbasis pada data yang aktual dan relevan.
- Gunakan data keterlibatan karyawan, produktivitas, dan retensi untuk mengukur efektivitas kebijakan.
- Lakukan survei rutin untuk mengevaluasi kepuasan terhadap faktor hygiene dan motivator.
- Gunakan data tersebut untuk menyesuaikan program pengembangan dan perbaikan sistem secara adaptif.
Dengan menerapkan pendekatan ini secara konsisten, pemimpin akan mampu menciptakan ekosistem kerja yang tidak hanya memuaskan kebutuhan dasar karyawan, tetapi juga mendorong keterlibatan emosional dan kinerja puncak. Inilah dasar dari organisasi yang berkelanjutan, berdampak, dan siap menghadapi tantangan masa depan.
Ingin membangun ekosistem kerja seperti yang diulas?
Konsultasikan bersama KTM Solutinos dan mulai perjalanan transformasi Anda.
