Hingga kini masih banyak organisasi menganggap inovasi sebagai hal yang bersifat intuitif. Hal ini seperti anggapan yang menilai para karyawan muda diasosiasikan lebih inovatif, kemudian level senior dianggap paling strategis, sementara peran operasional kerap diasumsikan minim kontribusi. Sayangnya, ketika keputusan HR strategis masih dibangun di atas asumsi, organisasi hanya akan berputar pada risiko.

Maka dari itu, di titik inilah competency heatmap menjadi relevan. Lebih dari sekadar visualisasi angka, pendekatan ini berfungsi sebagai alat pengambilan keputusan berbasis data untuk membaca secara jernih di mana kompetensi inovasi benar-benar berkembang, bagaimana ia terdistribusi, dan sejauh mana potensinya siap dikonversi menjadi output bisnis.

Pada artikel ini, akan mengulas temuan competency heatmap berdasarkan data assessment KTM Solutions sebanyak 68.822 karyawan. Data ini dapat membantu HR leaders memahami kontribusi inovasi karyawan lintas level, generasi, dan latar belakang secara lebih objektif. Selain itu, artikel ini juga dapat dipergunakan untuk merancang intervensi yang tepat, terarah, dan berdampak.

Inovasi adalah Kompetensi, Bukan Sekadar Karakter Personal

Sebelum membaca data lebih jauh, penting untuk menyamakan definisi terlebih dahulu. Inovasi adalah kemampuan individu untuk mengeksplorasi ide atau gagasan yang dapat diterapkan dalam pembaruan, perbaikan, atau pemecahan masalah secara kreatif. Dengan pengertian ini, inovasi tidak dapat dipersempit sebagai bakat bawaan atau karakter personal semata, melainkan sebuah kompetensi yang dapat dipelajari, diasah, dan dikelola secara sistematis.

Kerangka ini menjadi penting karena cara organisasi memaknai inovasi akan sangat menentukan pendekatan pengembangannya. Ketika inovasi diperlakukan sebagai kompetensi, pertanyaannya akan bergeser dari “siapa yang inovatif” menjadi “kondisi apa yang memungkinkan inovasi dapat bertumbuh di organisasi ini”.

Gambar 1. Rata-Rata Tingkat Inovasi Karyawan, 2025.

Secara singkat, hasil data KTM Solutions menunjukkan rata-rata skor inovasi sebesar 71,85. Angka ini menunjukkan bahwa kapabilitas inovasi karyawan saat ini bukan lagi konsep elitis, melainkan sudah tersebar relatif merata pada berbagai level di organisasi. Untuk menjelaskan bagaimana rata-rata skor inovasi itu hadir, mari kita bedah melalui beberapa indikator dan mengungkap fakta dengan data.

Membongkar Mitos Inovasi: Apa yang Data Tunjukkan?

Ketika inovasi dibaca melalui lensa asumsi, organisasi kerap terjebak pada generalisasi: siapa yang dianggap lebih inovatif, siapa yang perlu “diperbaiki”, dan siapa yang diasumsikan sudah matang. Competency heatmap membantu mematahkan pendekatan tersebut dengan menunjukkan bahwa kontribusi inovasi jauh lebih dipengaruhi oleh konteks dan eksposur, bukan atribut demografis semata. Beberapa temuan berikut menjadi penjelasan kuncinya.

1. Inovasi Tidak Ditentukan oleh Gender

Ketika inovasi dipahami sebagai kompetensi yang dapat dikembangkan, maka pertanyaan selanjutnya adalah tentang “bagaimana ia terdistribusi di dalam organisasi”. Di titik ini, faktor demografis seringkali menjadi lensa pertama yang digunakan untuk menjelaskan perbedaan kontribusi. Namun, data justru menunjukkan bahwa asumsi-asumsi paling umum termasuk terkait gender perlu diuji ulang secara objektif.

Pada Gambar 2, data menunjukkan skor inovasi karyawan laki-laki (71,96) dan perempuan (71,79) berada pada level yang nyaris identik. Perbedaan ini tidak signifikan secara praktis, memperkuat satu kesimpulan penting: inovasi bukan isu gender.

Gambar 2. Pola Data Lintas Gender Inovasi Karyawan, 2025.

Jika di dalam organisasi masih terlihat perbedaan kontribusi inovasi, besar kemungkinan faktor penentunya bukan jenis kelamin, melainkan:

• Konteks peran yang dijalankan,
• Akses terhadap proyek atau isu strategis,
• Serta dukungan organisasi dalam menyediakan ruang eksplorasi bagi talenta.
  

Implikasinya bagi HR menjadi jelas: Intervensi inovasi sebaiknya tidak dibangun di atas segmentasi gender, melainkan pada kesetaraan akses terhadap pengalaman belajar, tantangan bermakna, dan kesempatan bereksperimen.

2. Usia Bukan Penentu Utama Inovasi

Lebih lanjut, jika gender bukan faktor pembeda, pertanyaan berikutnya adalah usia dan generasi. Data lintas generasi menunjukkan pola yang menarik namun tidak ekstrem. Pada Gambar 3 menjelaskan, Gen X mencatat skor tertinggi (72,58), diikuti Gen Z (72,15), sementara Gen Y dan Gen Alpha berada sedikit di bawah (70,95). Namun, selisih antar generasi ini tidak cukup signifikan untuk menyimpulkan bahwa usia menentukan tingkat inovasi.

Gambar 3. Pola Data Lintas Generasi, 2025.

Data tersebut menegaskan bahwa inovasi tidak identik dengan usia muda. Jika ditelaah lebih dalam, Gen X kemungkinan unggul berkat kombinasi pengalaman dan jejaring, sementara Gen Z membawa kekuatan digital fluency dan pola pikir eksploratif. Adapun Gen Y, umumnya berada di fase puncak karier sekaligus tanggung jawab personal, sehingga memiliki ruang kognitif dan struktural yang lebih terbatas untuk melakukan eksplorasi.

Bagi HR leaders, data ini menegaskan bahwa: program inovasi lintas generasi perlu disesuaikan dengan konteks fase karier, bukan stereotip usia.

3. Pendidikan Memperkuat Kompetensi Inovasi

Berbeda dengan gender dan generasi, latar belakang pendidikan menunjukkan pola yang lebih linear. Data memperlihatkan bahwa semakin tinggi tingkat pendidikan, semakin tinggi pula skor kompetensi inovasi. Temuan ini mengindikasikan bahwa eksposur terhadap metode berpikir analitis, riset, problem framing, serta kompleksitas tugas berperan signifikan dalam membentuk kapabilitas inovasi.

Gambar 4. Korelasi Kompetensi Inovasi dengan Latar Belakang Pendidikan, 2025.

Namun, hal ini tidak berarti inovasi hanya milik mereka yang menempuh pendidikan tinggi. Justru, data ini memberikan sinyal strategis bagi organisasi bahwa manfaat pendidikan formal dapat direplikasi di dalam organisasi melalui learning design yang tepat. Sebagai contoh seperti project-based learning, structured problem solving, dan mekanisme reflective feedback yang berkelanjutan.

Kontribusi Inovasi Antar Level: Temuan yang Paling Kritis

Salah satu insight paling strategis dari competency heatmap muncul ketika data dibaca berdasarkan level jabatan. Alih-alih membentuk kurva linear, distribusi skor inovasi justru menunjukkan pola yang lebih subtil dan jauh lebih relevan untuk pengambilan keputusan HR.

Gambar 5. Tingkat Inovasi Karyawan Berdasarkan Level Jabatan, 2025.

Data dalam (Gambar. 5) menunjukkan bahwa inovasi tidak mencapai puncaknya di level tertinggi organisasi. Group Head mencatat skor tertinggi (74,64), sementara Direktur justru berada di 70,89. Di sisi lain, Staff mencatat skor terendah (69,49).

Pola ini mengungkap realitas penting: inovasi tumbuh paling kuat di level yang memiliki ruang strategis untuk bereksplorasi, namun belum sepenuhnya terikat oleh beban keputusan makro. 

Level menengah-strategis, mulai dari Officer, Supervisor, hingga Group Head, memiliki kombinasi ideal antara pemahaman konteks bisnis, otonomi dalam mengambil inisiatif, serta ruang aman untuk mencoba pendekatan baru.

Sebaliknya, level Staff cenderung berada pada peran yang lebih rutin dan operasional. Fokus pada eksekusi harian membuat ruang eksplorasi relatif sempit, bukan karena keterbatasan kompetensi, melainkan karena desain pekerjaan yang minim ruang eksplorasi. Ini menjelaskan mengapa skor inovasi di level ini lebih rendah dibanding level lain.

Di level puncak, peran Direktur lebih banyak berfungsi sebagai decision integrator dan risk balancer. Fokus pada tata kelola, alignment strategis, dan dampak jangka panjang seringkali membatasi keterlibatan langsung dalam proses ideasi. Dengan kata lain, kontribusi inovasi di level ini lebih bersifat orkestrasi daripada eksplorasi.

Menariknya, level Intern menunjukkan skor inovasi yang relatif tinggi (72,39), angka yang lebih tinggi dibanding Staff dan mendekati level Supervisor. Ini memberi sinyal penting bahwa karyawan di fase awal karier seringkali datang dengan rasa ingin tahu, perspektif segar, dan keberanian untuk bertanya “mengapa” dan “bagaimana jika”. Namun, tanpa struktur, arahan, dan mekanisme penyaluran ide yang jelas, potensi ini berisiko tidak pernah terkonversi menjadi kontribusi nyata bagi organisasi.

Bagi HR leaders, temuan ini mengubah cara pandang terhadap inovasi karyawan. Inovasi bukan tentang mendorong semua level secara seragam, melainkan tentang memahami di mana ruang struktural memungkinkan inovasi tumbuh dan bagaimana organisasi dapat memperluas ruang tersebut secara sengaja dan terukur.

Membaca Distribusi: Organisasi Tidak Sedang Krisis Inovasi

Dalam banyak diskusi strategis, inovasi sering dibicarakan dalam dua ekstrem: krisis atau keunggulan. Organisasi dianggap tertinggal karena “kurang inovatif”, atau sebaliknya merasa sudah cukup maju hanya karena memiliki beberapa inisiatif baru. Pendekatan ini kerap menyesatkan, karena tidak melihat distribusi kompetensi inovasi secara menyeluruh di dalam organisasi.

Gambar 6. Distribusi Skor Inovasi Berdasarkan Kesiapan Akselerasi Karyawan, 2025.

Ketika distribusi skor inovasi dibaca melalui competency heatmap, gambaran yang muncul justru lebih seimbang dan realistis. Mayoritas karyawan berada pada level cukup tinggi sehingga kalkulasi total mencapai 94%. Di sisi lain, karyawan yang siap untuk melakukan akselerasi mencapai hingga 55.37%. Hal ini menunjukkan bahwa secara umum, organisasi tidak sedang mengalami krisis inovasi. Namun juga belum berada dalam fase euforia di mana inovasi sudah terinstitusionalisasi sepenuhnya.

Posisi ini justru ideal. Kekuatan kompetensi inovasi sudah terbentuk, tetapi masih tersedia ruang besar untuk peningkatan yang terarah dan terukur. Sehingga dengan rata-rata skor 71,85 tidak dapat dibaca sebagai garis awal, melainkan sebagai titik yang memungkinkan organisasi melompat lebih jauh jika didukung oleh struktur, ruang eksplorasi, dan mekanisme eksekusi yang tepat.

Di sinilah peran HR menjadi krusial. Bukan untuk menciptakan inovasi dari nol, tetapi untuk memastikan kompetensi inovasi yang sudah ada benar-benar bergerak, bertumbuh, dan berdampak bagi organisasi.

For HR Leaders: Dari Data Menuju Keputusan Konkret

Ketika data menunjukkan bahwa kompetensi inovasi karyawan sudah berada pada level yang relatif matang, tantangan HR tidak lagi terletak pada membangun kesadaran atau jargon inovasi. Tantangan sesungguhnya adalah mendesain intervensi yang tepat sasaran sesuai dengan kesiapan masing-masing kelompok.

Pendekatan one-size-fits-all justru berisiko menciptakan dua masalah sekaligus: kelompok yang siap melakukan akselerasi menjadi kurang tertantang (underutilized), sementara kelompok yang masih membutuhkan penguatan pondasi justru mengalami overload. Di sinilah data competency heatmap berfungsi sebagai kompas pengambilan keputusan.

Pendekatan yang lebih efektif adalah membagi intervensi inovasi ke dalam tiga jalur strategis, selaras dengan tingkat kesiapan karyawan.

Gambar 7. Persentase Solusi Berdasarkan Kesiapan Akselerasi Karyawan, 2025.

1. Acceleration Track (55%): Mengubah Potensi Menjadi Output

Kelompok ini sudah memiliki kompetensi inovasi yang memadai dan siap dikonversi menjadi dampak nyata. Fokus HR bukan lagi pada pelatihan konsep, melainkan memberikan arena eksekusi. Contoh intervensi konkret:

• Innovation sprint lintas fungsi untuk menyelesaikan isu bisnis spesifik, seperti efisiensi proses onboarding atau peningkatan employee experience.
• Proyek strategis jangka pendek, di mana karyawan level Officer hingga Group Head memimpin eksperimen solusi dengan KPI yang jelas.
• Business challenge berbasis data internal, misalnya tantangan meningkatkan produktivitas tim atau menurunkan attrition, dengan ruang untuk mencoba pendekatan non-konvensional.
  

Di tahap ini, peran HR adalah memastikan struktur, waktu, dan sponsor manajerial tersedia agar ide tidak berhenti di level konsep.

2. Strengthening Track (39%): Memperkuat Cara Berpikir Inovatif

Kelompok ini memiliki pondasi inovasi yang cukup, namun masih membutuhkan penguatan dalam struktur berpikir dan konsistensi eksekusi. Intervensi yang tepat bukanlah akselerasi agresif, melainkan penajaman kapabilitas. Contoh intervensi konkret:

• Pelatihan problem framing berbasis kasus nyata, seperti memetakan akar masalah rendahnya kolaborasi antar unit.
• Sesi ideasi terarah dengan constraint yang jelas, agar karyawan tidak sekadar kreatif, tetapi relevan dengan kebutuhan organisasi.
• Feedback loop yang aman dan konstruktif, misalnya melalui peer review atau retrospective session setelah proyek kecil dijalankan.
  

Tujuannya adalah membantu karyawan berpindah dari “punya ide” menjadi “punya pendekatan yang bisa diuji”.

3. Foundation Track (6%): Membangun Kondisi Dasar yang Memungkinkan Inovasi

Kelompok ini bukan kekurangan potensi, tetapi belum memiliki kondisi dasar yang mendukung inovasi. Fokus intervensi sebaiknya pada lingkungan dan kejelasan, bukan tuntutan output. Contoh intervensi konkret:

• Exposure terhadap praktik inovasi sederhana, seperti sharing session atau shadowing proyek kecil.
• Membangun psychological safety, terutama bagi karyawan baru atau level awal, agar berani bertanya dan mengemukakan ide tanpa takut disalahkan.
• Kejelasan peran dan ekspektasi, sehingga karyawan memahami ruang mana yang boleh dieksplorasi dan batasan yang perlu dijaga.
  

Pada tahap ini, inovasi tidak diukur dari hasil, tetapi dari perubahan perilaku dan keberanian melakukan eksperimen.

Dengan pendekatan berlapis ini, HR leaders tidak lagi berbicara tentang inovasi secara abstrak, melainkan mengelola inovasi sebagai kompetensi yang bisa dipetakan, diarahkan, dan ditingkatkan secara sistematis. Data tidak hanya menjadi laporan, tetapi landasan keputusan yang benar-benar bisa dijalankan.

Inovasi Bukan Lagi Tentang Siapa, Tapi Bagaimana

Data competency heatmap KTM Solutions mengajarkan satu hal penting: pertanyaan utamanya bukan lagi berbicara siapa yang paling inovatif, tetapi bagaimana organisasi mengelola kompetensi inovasi yang sudah ada.

Ketika HR leaders mampu membaca data dengan tajam, inovasi tidak lagi menjadi jargon, melainkan kapabilitas organisasi yang bisa dirancang, diukur, dan ditingkatkan secara berkelanjutan. Maka, di sinilah peran HR bergeser dari pengelola program menjadi arsitek ekosistem inovasi yang memungkinkan karyawan di berbagai level dapat berkontribusi secara optimal.