Setiap tahun, Hari Kartini menjadi momentum refleksi atas perjuangan membuka akses bagi perempuan di dunia pendidikan dan kepemimpinan. Namun hari ini, tantangannya telah bergeser. Kini, akses bukan lagi hambatan utama. Pertanyaan yang lebih kritis adalah: 

Jika akses sudah terbuka, mengapa representasi perempuan tetap menyusut di level kepemimpinan tertinggi?

Salah satu cara paling konkret untuk memahami fenomena ini adalah dengan melihat pola partisipasi perempuan dalam jalur karier. Salah satu yang menjadi kajian artikel ini adalah peran strategis dan fungsi bisnis yang menjadi feeder ke posisi puncak.

STEM dan Glass Ceiling: Gejala yang Lebih Dalam dari Sekadar Representasi

Fenomena ini terlihat jelas di sektor STEM (Science, Technology, Engineering, and Mathematics), salah satu sektor yang menjadi tulang punggung ekonomi masa depan. Meskipun partisipasi perempuan dalam pendidikan meningkat, representasi mereka di peran senior STEM tetap rendah secara global. 

Laporan Global Gender Gap menunjukkan bahwa meskipun perempuan mewakili hampir 49,3% tenaga kerja di sektor non-STEM, mereka hanya mengisi sekitar 29,2% pekerjaan di STEM. Bahkan, terdapat penurunan signifikan dalam retensi perempuan di sektor STEM hanya dalam satu tahun setelah lulus. Hal ini menunjukkan bahwa tantangannya bukan hanya pada akses masuk, tetapi pada keberlanjutan karier.

Di Indonesia, tantangan ini diperkuat oleh rendahnya partisipasi perempuan di sektor sains dan teknologi dibandingkan negara Asia Tenggara lainnya. Pada 2021, perempuan hanya mencakup 40,6% tenaga kerja STEM di Indonesia, lebih rendah dibandingkan Malaysia (48,6%) dan Thailand (53,2%) (UNDP Regional Bureau for Asia and the Pacific, 2024).

Dalam mendorong partisipasi perempuan di STEM, KTM Solutions berperan sebagai mitra yang membangun pipeline talenta secara terstruktur melalui program beasiswa berbasis end-to-end approach. Mulai dari assessment untuk mengidentifikasi potensi, hingga learning journey yang dirancang sesuai kebutuhan industri. Pendekatan ini memastikan perempuan tidak hanya memiliki akses, tetapi juga kesiapan untuk masuk, bertahan, dan berkembang dalam ekosistem STEM di Indonesia.

Dari pengalaman tersebut, KTM Solutions menemukan bahwa masalahnya tidak berhenti pada representasi. Untuk membuktikannya, Data KTM Solutions (2025) menunjukkan bahwa ketika perempuan berhasil masuk dan berkembang di tahap awal karier, mereka cenderung tidak bertahan hingga level kepemimpinan. Dengan kata lain, tantangannya bukan hanya “siapa yang masuk”, tetapi di mana dan mengapa talenta tersebut mulai hilang dalam perjalanan menuju puncak karier.

Data Mengungkap Hal Berbeda: Masalahnya Bukan Kapasitas

Analisis KTM Solutions (2025) terhadap lebih dari 68.822 individu menunjukkan bahwa secara agregat, perbedaan antara perempuan dan laki-laki hampir tidak signifikan dalam kompetensi kunci kepemimpinan (Gambar 1). Dari total populasi, komposisi gender relatif berimbang antara 30.565 perempuan dan 35.469 laki-laki. 

Gambar 1. Tingkat Kompetensi Karyawan Berdasarkan Gender (KTM Solutions, 2025).

Jika melihat data pada Gambar 1, perbedaan antara perempuan dan laki-laki dalam berbagai kompetensi seperti self-confidence, influencing, negotiation, dan strategic thinking terlihat relatif kecil. Jika dibaca sekilas bahkan tidak menunjukkan adanya kesenjangan yang berarti. Namun, ketika data yang sama dibedah berdasarkan level organisasi, muncul pola yang jauh lebih signifikan. Perempuan justru mendominasi secara kuat di level mid-management (Supervisor–Manager), tetapi menurun tajam saat mendekati level puncak (Gambar 2).

Temuan ini mengindikasikan bahwa tantangan utama bukan terletak pada kapasitas, melainkan pada bagaimana organisasi mendistribusikan “panggung” dan akses terhadap peran strategis. Dengan kata lain, talenta perempuan tidak hilang karena kurang mampu, tetapi karena tidak secara konsisten ditempatkan pada jalur yang memungkinkan mereka mengembangkan kompetensi yang dibutuhkan untuk naik ke level tertinggi.

Leadership Pipeline: Di Mana Talenta Mulai “Bocor”

Ketika data dibedah berdasarkan level organisasi, pola yang muncul justru sangat kontras. Perempuan menunjukkan dominasi kuat di level mid-management. Pada level Supervisor & Manager, perempuan mencapai titik tertingginya hingga 90,91%. Memasuki level Group Head turun menjadi 63,64%. Lebih lanjut memasuki level lebih tinggi angka semakin menurun tajam.

Gambar 2. Sebaran Jenjang Karier Berdasarkan Gender (KTM Solutions, 2025).

Pola pada Gambar 2 membentuk kurva “U terbalik” di mana perempuan unggul di tengah, tetapi menghilang saat mendekati puncak. Hal ini menunjukkan bahwa perempuan bukan “kalah” di level atas, melainkan semakin sedikit perempuan yang berada di jalur menuju puncak sejak awal.

Fenomena pada Gambar 2 cukup identik dengan yang terjadi di STEM. Kondisi di mana banyak perempuan masuk ke sektor tersebut, tetapi sedikit yang bertahan hingga posisi strategis. Dari data tersebut, artinya kondisi rendahnya partisipasi perempuan terhadap puncak kepemimpin mensinyalir adanya kesalahan pada desain leadership pipeline.

Mengurai Akar Masalah: Sistem, Bukan Individu

Mengapa hal ini bisa terjadi?

Data KTM Solutions menunjukkan bahwa penyebab perempuan tidak dapat menduduki level lebih tinggi bukan lah permasalahan tunggal. Hal ini dapat ditelaah dengan kombinasi beberapa faktor struktural seperti:

1. Role Assignment Bias 

Secara tidak langsung, distribusi peran dapat membentuk arah perkembangan kompetensi. Jika pada Gambar 2 menunjukkan perempuan tersebar pada peran yang berfokus pada eksekusi, pengelolaan tim, dan orientasi layanan. Peran-peran tersebut merupakan peran yang krusial untuk menjaga stabilitas operasional, namun tidak selalu memberikan akses terhadap keputusan bisnis strategis. 

Sebaliknya, jalur menuju posisi puncak umumnya akan menuntut pengalaman dalam mengelola P&L (Profit and Loss), terlibat dalam deal-making, serta mengambil keputusan berisiko tinggi. Kesenjangan terhadap akses ini berdampak langsung pada pembentukan kompetensi. Kemampuan seperti influencing, negotiation, dan strategic visibility yang menjadi kunci di level kepemimpinan tertinggi, cenderung lebih berkembang pada individu yang secara konsisten mendapatkan akses tersebut. 

Hal ini mendorong adanya perbedaan yang terlihat di level atas. Bukan hanya soal kapasitas, melainkan akumulasi dari akses terhadap pengalaman strategis yang tidak terdistribusi secara merata.

2. Perubahan Kriteria Seleksi di Level Puncak

Pada tahap awal hingga menengah, promosi dalam organisasi umumnya ditentukan oleh konsistensi kinerja dan kemampuan delivery. Namun, ketika memasuki level senior seperti Director ke atas, kriteria tersebut bergeser secara signifikan. Keputusan promosi tidak lagi semata berbasis performa, melainkan semakin ditentukan oleh faktor seperti political capital, kekuatan jaringan, serta akses terhadap sponsorship dan kemampuan memenangkan stakeholder. 

Pergeseran ini menjadikan akses sebagai pembeda utama, bukan sekadar kapasitas individu. Dengan kata lain, talenta yang memiliki akses terhadap sponsor dan jaringan strategis cenderung memiliki peluang lebih besar menuju puncak. Temuan ini sejalan dengan riset dari Harvard Business Review (2023) yang menunjukkan bahwa sponsorship memainkan peran signifikan dalam percepatan karier. Hal ini menegaskan bahwa tanpa akses terhadap ekosistem yang berpengaruh, performa tinggi saja tidak selalu cukup untuk mencapai posisi kepemimpinan tertinggi.

3. “Double Bind” dalam Persepsi Kepemimpinan

Dalam praktiknya, perempuan sering menghadapi dilema kepemimpinan yang tidak dialami secara setara oleh laki-laki. Ketika menunjukkan ketegasan, mereka berisiko dipersepsikan sebagai agresif. Namun saat perempuan menampilkan empati, justru dinilai kurang kuat. Dilema ini menciptakan standar yang ambigu dalam menilai gaya kepemimpinan, sehingga perempuan harus terus menavigasi ekspektasi yang saling bertentangan. 

Literatur kepemimpinan modern menunjukkan bahwa bias ini berdampak langsung pada evaluasi kompetensi kunci seperti influencing dan self-confidence. Akibatnya, perbedaan yang muncul dalam penilaian seringkali bukan mencerminkan kapasitas yang sebenarnya, melainkan hasil dari kerangka evaluasi yang belum sepenuhnya netral.

Blind Spot yang Lebih Dalam: Kepemimpinan Bukan Soal Siapa Lebih Unggul

Menariknya, pada dimensi kompetensi tertentu, pola yang muncul tidak menunjukkan dominasi satu kelompok secara konsisten, melainkan komplementaritas kekuatan. Perempuan menunjukkan skor lebih tinggi pada empathy (68,9 vs 67,3), sementara laki-laki sedikit unggul pada emotion management (57,2 vs 56,5). Kedua kemampuan ini sering diposisikan sebagai kompetensi sekunder, padahal justru menjadi fondasi kepemimpinan dalam konteks yang semakin kompleks. Empathy berfungsi sebagai “radar sosial” untuk membaca dinamika manusia secara akurat. Sedangkan emotion management menjadi mekanisme pengendali respons dalam situasi bertekanan.

Namun, tantangan utamanya bukan pada perbedaan skor tersebut, melainkan pada bagaimana organisasi mengelola dan mengombinasikannya. Dalam momen-momen kritis seperti konflik, negosiasi, atau krisis organisasi sering kali hanya mengandalkan satu sisi. Kondisi tersebut tanpa secara sengaja menghadirkan keseimbangan antara sensitivitas sosial dan kontrol respons. Akibatnya, kualitas keputusan dan komunikasi tidak mencapai potensi optimalnya. 

Dengan kata lain, keunggulan kepemimpinan tidak terletak pada siapa yang lebih unggul dalam satu kompetensi, tetapi pada kemampuan organisasi untuk mengintegrasikan kedua kapabilitas ini secara bersamaan dalam momen yang paling menentukan.

Succession Planning & Development: Strategi Pipeline yang Sistemik

Temuan ini menegaskan bahwa organisasi tidak lagi dapat mengandalkan pendekatan pasif dalam membangun kepemimpinan. Tanpa intervensi yang terstruktur, pola yang sama akan terus berulang. Pola dimana perempuan mendominasi di level menengah, tetapi kandidat untuk posisi strategis tetap terbatas akibat talent pool yang semakin sempit. Permasalahan ini menunjukkan bahwa isu utamanya bukan pada ketersediaan talenta, melainkan pada bagaimana pipeline tersebut dikelola.

Untuk itu, organisasi perlu menggeser pendekatan menuju succession planning yang lebih intentional dan berbasis data seperti:

1. Membuka akses “panggung strategis”

Dengan membuka akses terhadap “panggung strategis”, organisasi memastikan talenta mendapatkan eksposur yang sesuai dengan levelnya. Pada level strategis, artinya para talenta akan mendapatkan pengalaman dalam mengambil keputusan berisiko, proyek lintas fungsi, serta peran yang memiliki dampak langsung terhadap bisnis. Di saat yang sama, pipeline perlu dikelola secara aktif. Salah satunya dengan memastikan mereka memiliki sponsor, jalur pengembangan yang jelas, serta pengalaman yang relevan untuk naik ke level berikutnya.

2. Mengintegrasikan kekuatan kepemimpinan

Lebih jauh, organisasi perlu mengintegrasikan berbagai kekuatan kepemimpinan. Sebagai contoh orang-orang yang memiliki empathy, emotion management, dan strategic influence yang tinggi, mereka bukan sebagai pilihan yang saling menggantikan, melainkan sebagai kombinasi yang saling memperkuat efektivitas kepemimpinan.

3. Mengelola pipeline secara aktif

Untuk mewujudkan kedua hal tersebut, organisasi perlu mengidentifikasi high-potential talent. Salah satunya dengan memastikan mereka mendapatkan sponsor dan memiliki jalur pengembangan yang jelas. Secara tidak langsung, hal ini menuntut perubahan cara pandang terhadap succession planning. Jika dahulu sekadar proses pengisian posisi, kini menjadi perjalanan pengembangan talenta yang terukur dari entry level hingga level senior. Karena tanpa standar yang selaras antara rekrutmen, evaluasi, dan pengembangan serta tanpa mengurangi bias dalam penilaian, organisasi akan kesulitan membangun pipeline kepemimpinan yang berkelanjutan dan siap menghadapi kompleksitas bisnis ke depan.

Dari Kartini ke Kepemimpinan: Membangun Pipeline yang Sistemik

Semangat Hari Kartini mengingatkan bahwa perjuangan tidak berhenti pada membuka akses saja. Lebih lanjut organisasi juga perlu memastikan setiap talenta memiliki kesempatan yang sama untuk mencapai puncak. Data menunjukkan fakta yang jelas, bahwa perempuan memiliki kapasitas untuk memimpin. Namun tantangannya terletak pada bagaimana organisasi merancang sistem yang mampu mengonversi potensi menjadi kepemimpinan 

Dalam perspektif KTM Solutions, hal ini menuntut pendekatan yang lebih sistemik. Mulai dari membangun leadership pipeline yang transparan, berbasis data, dan secara sengaja membuka akses terhadap peran strategis. Dengan dukungan pada pengembangan talenta dan succession planning yang terintegrasi, organisasi tidak hanya menciptakan kesetaraan, tetapi juga memperkuat kualitas keputusan dan daya saing jangka panjang. Pada akhirnya, organisasi yang mampu mengoptimalkan seluruh potensi talenta—termasuk perempuan—akan lebih siap menghadapi kompleksitas masa depan.