Dalam beberapa tahun terakhir, banyak organisasi merasa sudah “melek” dengan perkembangan digital. Hal ini ditandai dengan penggunaan tools yang kian bertambah, pembaruan sistem teknologi, hingga roadmap transformasi digital yang tersusun rapi. Di atas kertas, fondasi ini terlihat lengkap. Namun, realitas di lapangan sering kali berbeda. Adopsi teknologi tidak merata antar unit, keputusan strategis berjalan lambat, bahkan investasi digital kerap kali gagal dalam mencapai nilai bisnis. 

Di titik ini, pertanyaan penting menjadi penentu: Apakah masalahnya benar-benar terletak pada adopsi teknologi? Atau justru pada aktor pemimpinnya?

Untuk menjawab pertanyaan tersebut, KTM Solutions mengambil data berdasarkan hasil assessment terhadap 14.162 pemimpin organisasi untuk memberikan gambaran objektif mengenai tingkat kepahaman teknologi (Digital Savvy) dan kesiapan orientasi bisnis (BOR) di dalam organisasi. Artikel ini akan membantu HR Leaders dalam membaca data menjadi insight yang dapat menjadi basis keputusan strategis secara objektif.

Digital savvy dan BOR: Dua Kompetensi Kunci Pemimpin di Era Digital

Sebelum membaca data lebih jauh, penting untuk menyamakan pemahaman mengenai dua kompetensi utama yang menjadi fondasi analisis ini: Digital Savvy dan Business Orientation Readiness (BOR).

Digital savvy sering disalahartikan sebagai kemampuan teknis mendalam seperti coding, memahami arsitektur sistem, atau menguasai tools tertentu. Padahal, dalam konteks kepemimpinan, digital savvy adalah kemampuan untuk merasa nyaman dengan teknologi secara praktis. Makna praktis ini menunjukkan intensitas dan frekuensi terhadap penggunaan teknologi dalam kesehariannya secara umum, termasuk membaca teknologi secara kritis dan kontekstual. Ia cukup memahami cara kerja teknologi untuk menilai kelayakannya, mampu menimbang trade-off antara risiko, biaya, dan manfaat, serta mengajukan pertanyaan yang tepat kepada tim IT maupun mitra teknologi. 

Dalam peran ini, pemimpin tidak bertindak sebagai eksekutor teknis, melainkan sebagai digital translator: penghubung yang memastikan kompleksitas teknologi dapat diterjemahkan menjadi keputusan bisnis yang relevan dan bernilai.

Di sisi lain, Business Orientation Readiness (BOR) berfungsi sebagai kompas. BOR mencerminkan kemampuan pemimpin untuk mengaitkan setiap keputusan dengan prioritas bisnis, nilai tambah, dan dampak yang terukur, termasuk Return of Investment (ROI).

Tanpa BOR, teknologi mudah terjebak dalam pola tech for tech: implementasi berjalan, tetapi arah dan manfaatnya kabur. Karena itu, digital savvy dan BOR tidak bisa berdiri sendiri. Digital savvy memberi kecepatan, BOR menjaga arah. Keduanya perlu berjalan beriringan agar transformasi digital tidak hanya cepat, tetapi juga bernilai bagi bisnis.

Data Unlocked: Kesiapan Digital Leader Tak Sepenuhnya Sinkron

Analisis kesiapan digitalisasi yang dilakukan terhadap pemimpin organisasi, memberikan gambaran yang cukup representatif tentang kesiapan digital di level pemimpin. Hasilnya menunjukkan:

Pada Gambar 2 terlihat bahwa Digital Savvy (70,67) dibentuk oleh dua komponen utama yang belum sepenuhnya seimbang, yakni mindset (71,93) dan perilaku (68,94). Secara kolektif, temuan ini menunjukkan bahwa para leader sebenarnya sudah memiliki cara pandang yang relatif matang terhadap teknologi. Mereka memahami pentingnya digital dalam konteks bisnis, terbuka terhadap perubahan, serta menyadari potensi teknologi sebagai enabler kinerja dan nilai organisasi.

Namun, data ini juga mengungkap dinamika yang lebih dalam. Kesiapan digital pemimpin ternyata lebih kuat dibentuk oleh mindset dibandingkan perilaku yang tampak di permukaan. Cara berpikir seperti bagaimana leader memaknai teknologi, inovasi, dan pembelajaran menjadi fondasi utama sebelum perilaku digital dapat muncul secara konsisten. Skor rata-rata mindset sebesar 71,93 menegaskan bahwa kesadaran dan orientasi terhadap teknologi sudah relatif terbentuk di level kognitif, meskipun belum sepenuhnya terinternalisasi dalam pola kerja sehari-hari.

Insight kuncinya menjadi jelas: cara berpikir para leader telah bergerak lebih cepat dibandingkan praktik nyatanya. Tantangan terbesar organisasi saat ini bukan terletak pada absennya niat atau kesadaran untuk berubah, melainkan pada celah antara keyakinan yang sudah terbentuk dengan perilaku kerja yang benar-benar dijalankan secara konsisten. 

Pertanyaan selanjutnya, bagaimana menutup celah tersebut? 

Awareness to action: Mengapa Banyak Organisasi Masih Lamban Mengadopsi Teknologi?

Ketimpangan antara mindset dan perilaku inilah yang masih menjadi tantangan klasik di banyak organisasi. Temuan KTM Solutions menunjukkan bahwa kesenjangan tersebut melahirkan fenomena two-speed leadership: sebagian leader sudah cukup siap melaju dengan teknologi, sementara sebagian lainnya masih tertahan karena fondasi perilaku digital yang belum terbentuk secara konsisten. Akibatnya, kecepatan adopsi dan pemanfaatan teknologi menjadi tidak seragam di dalam organisasi.

Kondisi ini semakin terlihat ketika Digital Savvy dikaitkan dengan Business Orientation Readiness (BOR) yang berada di angka 68,47 (Gambar 2). Meskipun pemahaman terhadap teknologi sudah relatif baik, kemampuan untuk mengaitkannya dengan nilai bisnis, prioritas strategis, dan dampak yang terukur masih tertinggal. Inilah yang menjelaskan mengapa banyak organisasi berhenti di fase awareness to action: niat dan pengetahuan sudah ada, namun belum bergerak serempak menuju eksekusi yang benar-benar berdampak bagi bisnis.

Insight kuncinya jelas: organisasi sebenarnya tidak kekurangan talenta untuk bertransformasi. Korelasi antara Digital Savvy dan BOR menunjukkan bahwa potensi inovasi dan transformasi sudah tersedia di dalam organisasi. Tantangan utamanya justru terletak pada orkestrasi kepemimpinan. Bagaimana tech people dan business people disatukan dalam satu ritme kerja dan pengambilan keputusan. 

Empat Tipe Leader: Membaca Digital Savvy × BOR dalam Praktik

Untuk membantu HR leaders bergerak dari pemahaman menuju tindakan yang lebih presisi, data ini memetakan para leader ke dalam empat kuadran utama berdasarkan kombinasi Digital Savvy dan Business Orientation Readiness (BOR). Pemetaan ini memungkinkan organisasi membaca bukan hanya tingkat kesiapan digital, tetapi juga sejauh mana teknologi tersebut diarahkan pada nilai dan dampak bisnis. Dengan kerangka ini, intervensi tidak lagi bersifat generik, melainkan disesuaikan dengan karakter, risiko, dan potensi tiap kelompok kepemimpinan secara lebih tajam dan kontekstual.

1. Blank Canvas 

Pada Gambar 3, Blank Canvas menempati area dengan tingkat Teknologi dan BOR yang sama-sama rendah. Posisi ini menggambarkan kelompok leader yang belum memiliki rasa percaya diri dalam berinteraksi dengan teknologi, sekaligus belum menjadikan nilai bisnis sebagai kompas utama dalam pengambilan keputusan. Dalam praktiknya, kondisi ini kerap terlihat dalam bentuk sikap pasif terhadap inisiatif digital, ketergantungan tinggi pada arahan atasan atau tim lain, serta kecenderungan menunggu instruksi dibanding mengambil peran aktif. 

Karena fondasinya belum terbentuk, pendekatan yang dibutuhkan bukan akselerasi agresif, melainkan penguatan dasar seperti, literasi digital yang relevan dengan konteks kerja, paparan use case sederhana, hingga penataan disiplin proses dan kejelasan peran. Dengan fondasi ini, ruang bertindak menjadi lebih terstruktur dan kelompok Blank Canvas dapat mulai bergerak dari sekadar mengikuti perubahan menuju kesiapan berkontribusi dalam agenda transformasi.

2. Tool Hunters 

Lebih lanjut, Tool Hunters menempati area dengan tingkat penguasaan teknologi yang tinggi namun orientasi bisnis yang masih lemah. Posisi ini mencerminkan leader yang cepat menangkap peluang teknologi, antusias mencoba tools baru, dan relatif nyaman beradaptasi dengan perubahan digital. Mereka sering menjadi early adopter dan motor eksplorasi di unitnya masing-masing.

Namun, pada Gambar 3 juga mengungkap risiko utamanya: tanpa kompas nilai yang jelas, energi eksplorasi ini mudah terpecah ke dalam berbagai inisiatif yang berjalan paralel tanpa arah yang terintegrasi. Dampaknya, teknologi hadir sebagai aktivitas, bukan sebagai pengungkit nilai. Karena itu, intervensi yang dibutuhkan bukan menambah kemampuan teknis, melainkan mempertajam business framing, memperkuat cara berpikir berbasis ROI, serta membantu mereka menyusun prioritas yang selaras dengan tujuan strategis organisasi. Dengan penyelarasan ini, kecepatan adopsi dapat dikonversi menjadi dampak bisnis yang nyata.

3. Business Guardians

Berbeda dengan Tool Hunters, Business Guardians berada pada kuadran dengan orientasi bisnis yang tinggi namun kesiapan teknologi yang relatif rendah. Visual ini menunjukkan leader yang kuat dalam membaca arah bisnis, memahami risiko, serta menjaga nilai strategis organisasi. Mereka kerap menjadi penjaga stabilitas dan konsistensi keputusan di tengah perubahan.

Tantangannya muncul pada sisi eksekusi digital. Karena kurang nyaman berinteraksi dengan teknologi, proses implementasi sering kali bergantung secara berlebihan pada tim lain. Ketergantungan ini memperlambat pengambilan keputusan dan mengurangi rasa kepemilikan terhadap inisiatif transformasi. Oleh karena itu, intervensi yang dibutuhkan bukan sekadar peningkatan literasi teknis, melainkan pendampingan yang tepat. Hal ini seperti pairing dengan digital squad, penguatan peran sebagai product atau process owner, serta membangun kepercayaan diri dalam berdialog dan mengambil keputusan berbasis teknologi.

4. Value Catalysts

Pada kuadran kanan Gambar 3, Value Catalysts menempati posisi paling strategis. Dengan proporsi 33,01%, kelompok ini mungkin tidak mayoritas, namun justru paling siap memimpin transformasi. Mereka mampu membaca teknologi secara praktis sekaligus mengaitkannya langsung dengan nilai, prioritas, dan dampak bisnis yang ingin dicapai.

Kombinasi Digital Savvy dan BOR yang sama-sama tinggi menjadikan Value Catalysts sebagai akselerator perubahan. Mereka berpotensi menghasilkan ROI transformasi paling cepat, berperan sebagai role model kepemimpinan digital, serta menjadi penggerak lintas unit yang menyelaraskan arah dan ritme organisasi. Dalam konteks transformasi, kelompok inilah yang ideal diposisikan sebagai transformation nucleus. Peran yang menguji inisiatif, membangun bukti dampak, dan mendorong organisasi bergerak secara lebih serempak.

Value Catalysts sebagai Transformation Nucleus

Berdasarkan Gambar 3, hanya 33,01% leader yang berada di kuadran Value Catalysts. Meski jumlahnya relatif terbatas, kelompok ini justru memiliki nilai strategis yang sangat tinggi. Mereka adalah kandidat paling tepat untuk diposisikan sebagai transformation nucleus: inti penggerak perubahan di dalam organisasi. 

Bagi HR leaders, implikasinya menjadi jelas: kelompok ini perlu diberi mandat proyek lintas unit, akses terhadap data dan ruang pengambilan keputusan, serta target dampak yang terukur. Karena ketika Value Catalysts mampu membuktikan konsep yang nyata, efek domino pun akan terbentuk. Mulai dari meningkatnya kepercayaan stakeholder hingga lahirnya standar baru dalam cara kerja digital organisasi.

Pesan untuk HR Leaders: Mulai Orkestrasi Strategis

Data ini menegaskan bahwa pendekatan pelatihan yang seragam tidak lagi relevan. Ketika tingkat kesiapan digital dan orientasi bisnis para leader berada pada spektrum yang berbeda, strategi one-size-fits-all justru berisiko melewatkan potensi sekaligus membebani kelompok yang belum siap. Tantangannya bukan menambah lebih banyak program, melainkan memastikan intervensi yang diberikan benar-benar relevan dengan kebutuhan masing-masing peran.

Dalam konteks ini, peran HR perlu berevolusi dari sekadar penyedia program menjadi architect of capability dan orchestrator of talent. Intervensi pengembangan harus dirancang secara tersegmentasi, berbasis peran, dan dipandu oleh data agar benar-benar relevan dengan kebutuhan masing-masing kelompok leader. 

Jika dianalogikan organisasi sebagai tubuh manusia, maka Digital Savvy adalah kaki kiri dan BOR adalah kaki kanan organisasi. Tentu, organisasi masih bisa bergerak ketika hanya salah satunya saja yang lebih kuat, tetapi langkahnya akan pincang. Tetapi percepatan yang sesungguhnya hanya akan terjadi ketika keduanya tumbuh seimbang dan saling menguatkan dalam setiap keputusan dan perilaku kepemimpinan.

Transformasi Digital: Mulai dari Leader yang Bisa Menerjemahkan

Transformasi digital pada akhirnya bukan dimulai dari teknologi, melainkan dari leader yang mampu menerjemahkan. Data KTM Solutions menegaskan bahwa pertanyaan utamanya bukan lagi apakah organisasi sudah cukup digital, melainkan bagaimana kesiapan digital para pemimpin dikelola agar benar-benar memengaruhi kualitas keputusan dan cara kerja sehari-hari.

Ketika HR leaders mampu membaca data kesiapan digital secara tajam, transformasi tidak lagi berhenti sebagai jargon atau proyek teknologi sesaat. Ia bertransformasi menjadi kapabilitas kepemimpinan yang dapat dirancang, diukur, dan ditingkatkan secara berkelanjutan. Pada titik ini lah peran HR bergeser dari sekadar pengelola program menjadi arsitek orkestrasi kepemimpinan digital. Peran yang mampu memastikan setiap leader di berbagai level, mampu mengaitkan teknologi dan orientasi bisnis menjadi kontribusi nyata bagi organisasi.

Ingin mulai merancang pelatihan yang tersegmentasi? Konsultasikan bersama KTM Solutions.